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Projektplanung
Die Schwierigkeiten zu planen und zu berichten
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Event-Agenturen wollen Veranstaltungen zu Erlebnisse erheben, Unternehmensziele spürbar machen und Marken ganzheitlich betrachten. Kurz: Visionen, Strategien, Lösungen und Produkte mehrdimensional transportieren. Event-Agenturen betrachten Kommunikationserfolg als eine Dienstleistung. Die Kommunikationsdienstleister, die Event-Agenturen, sollten daher meisterhaft die Kunst der zielorientierten Versprachlichung von Arbeitsprozessen beherrschen. Sie sollten nicht nur in der Umsetzung wahre Könner der Ablaufplanung sein, sondern auch im Back-Office vom Arbeitspaket bis zur Zentralen Datenbasis das Alphabet strukturierter Kommunikationsprozesse von hinten nach vorne buchstabieren können. Doch wie sieht die Realität aus? Eine Befragung zum Projektmanagement und Kommunikationsstrukturen bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen zeigt das hier noch viel Nachholbedarf besteht.
Die 2004 in Deutschland durchgeführte Befragung richtete sich an Event-Agenturen, Messebauunternehmen mit eigener Planungsabteilung, Kommunikations- bzw. Werbeagenturen mit dem Tätigkeitsschwerpunkt Event-Marketing. Untersucht wurden Kommunikationsstrukturen im Projektmanagement.
Projektplanung
Die Durchführung und Planung jeglicher Veranstaltung ist zeitkritisch. Der Projektplanung mit einer Aufteilung in Projektphasen, der Aufwandsschätzung zur Ermittlung einer realitätsnahen Ressourcenplanung und damit zur Angebotserstellung auf Basis einer möglichst sicheren Kostenschätzung und nicht zuletzt der Definition einzelner Arbeitspakete als Ausgangsbasis für einen Projektstrukturplan muss damit ein besonderes Gewicht beigemessen werden.
Demgegenüber stellt jede Veranstaltung, sei sie auch noch so häufig bereits in ähnlicher Form von einem Unternehmen realisiert worden, eine neue Herausforderung dar, denn eine Veranstaltung ohne ein mehr oder weniger hohes Innovationspotenzial kann im Definitionssinn kaum mehr als Veranstaltung gelten und wird wohl auch kaum vom Auftraggeber gewünscht sein. Somit wohnt trotz routinierter Arbeitsschritte, wiederkehrenden Teilbereichen und mehrfach nutzbaren Modulen jeder Aufwandsschätzung einer Veranstaltung ein Risiko inne. Trotzdem oder gerade deswegen basieren bei 60 % aller befragten Unternehmen Aufwandsschätzungen auf unternehmensinterne Erfahrungswerte wie die Selbsteinschätzung und Erfahrung.
Die Aufwandsschätzung ist Basis für die Angebotserstellung. Schätzungen, die sich auf Erfahrungswerte, also allein auf ein Ressourcenbedarf bereits realisierter Projekte beziehen, haben die Tendenz gemachte Fehler fortzuschreiben oder diese durch Gegensteuerungsmaßnahmen überzukompensieren, ohne strukturevolutionär die Verfahren und Modelle zur Aufwandsschätzung regelmäßig zu hinterfragen. Auch wenn die Schätzgenauigkeit bei einem Erfahrungsschatz von durchschnittlich zwölf Jahren Arbeitspraxis sehr genau sein kann, wird die Chance vergeben dieses per definitionem konservative Instrument der Schätzung um evolutionäre, projektbezogene Ableitungen wie einem Zeit, Kosten, Kunden sensiblen Benchmarking oder Szenario Techniken zu ergänzen und damit auch kontinuierlich zu kontrollieren.
Aufwandsschätzungen auf Basis von Erfahrungswerten ohne ein leicht zugängliches, abteilungsübergreifendes und aktuelles und in die Projektdokumentation implementiertes Knowledge Management geht daher so lange gut, bis es zum ersten Mal nicht mehr gut geht und ein Projekt fehl eingeschätzt werden muss, da dafür eigentlich keine Erfahrungswerte vorliegen. Um diese Anforderung jedoch zu erfüllen, wird ein ebenso adäquates wie effektives Reporting und Monitoring von der Planung bis zum Abschluss benötigt.
Reporting und Monitoring
Kein Ratgeber zum Projektmanagement kommt ohne Beispielformulare, kein Handbuch ohne eine mehrseitige Ausführung zur Bedeutung eines dezidierten Berichtswesen bei der Realisierung von Projekten aus. Selbst einfache Projektmanagement-Tools liefern standardisierte Berichtsformen mit, die meist neben bereits bestehenden, unternehmensspezifischen oder in der IT-Infrastruktur integrierten Dokumentationen mit betreut werden wollen. Hier liegt auch das Kernproblem, denn jeder Report kann nur so aktuell sein wie die ihm zugrunde liegende Datenbasis, jeder Bericht kann nur so realitätsnah sein wie die Einschätzungen des Berichtenden es erlaubt. Sperrige Instrumente, überbordende Kontroll- und Abfragemöglichkeiten ob nun stationär oder mobil und eine realitätsferne, nur rein rechnerische Scheingenauigkeit lassen sehr schnell den guten Willen eines kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleichs Makulatur werden. Ist das Vertrauen in Instrument oder Ergebnis erst einmal beschädigt, entwickelt sich das Reporting sehr häufig zu einem von Geschäftsleitung und Projektleitung umkämpften Puzzle aus alten, längst überholten und neuen Projektstati, dessen Bedeutung einen so großen Interpretationsspielraum lässt, dass eine präzise Einschätzung nur mit detaillierten Projektkenntnissen möglich ist, was den Sinn eines Berichtwesens ad absurdum führt.
Wenn nur noch der Projektleiter aus den Einzelteilen ein Ist-Bild zusammenfügen kann, müssen sich Dritte auf die Bildinterpretation ohne jede Kontrollmöglichkeit verlassen.
Die Schwierigkeiten ein auf alle Projekte anwendbares Reporting-Instrument zu entwickeln, das einerseits nicht den Arbeitsfortschritt durch beständige Abfrage unsinniger Kennzahlen bremst und anderseits nicht so rudimentär ist, das ein „Alles im grünen Bereich“ nicht doch sinnvoller im persönlichen Gespräch übermittelt werden kann, scheint die Ursache dafür zu sein, dass trotz der allgemein anerkannten Bedeutung von Statusberichten lediglich 51,9 % diese auch zwingend bei allen Projekten einsetzen.
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